Tạo Động Lực Làm Việc Cho Giáo Viên

Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Nhưng trong mọi tổ chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân họ.

Làm thế nào để kích thích người khác say mê làm một công việc đạt mục tiêu mình mong muốn?

Để kích thích người khác say mê làm một công việc đạt mục tiêu mình mong muốn, bạn có thể áp dụng các cách sau:

Chia sẻ đam mê: Nói với người đó về những lợi ích của công việc đó và tại sao nó là sở thích của bạn. Nếu bạn có thể truyền cảm hứng đam mê của mình cho người đó, họ có thể cảm thấy thú vị và muốn tham gia vào công việc đó.

Đưa ra lý do rõ ràng: Giải thích rõ ràng tại sao công việc này quan trọng và làm thế nào nó sẽ giúp người đó đạt được mục tiêu của mình. Nếu họ hiểu được lý do và tầm quan trọng của công việc, họ sẽ có động lực để tiếp tục và cố gắng hoàn thành nó.

Khuyến khích và hỗ trợ: Hãy khuyến khích người đó và giúp họ hiểu rằng bạn sẽ luôn ở bên cạnh họ để hỗ trợ và giúp đỡ. Khi họ cảm thấy được sự ủng hộ và khuyến khích, họ sẽ cảm thấy tự tin hơn và dễ dàng hơn trong việc đạt được mục tiêu của mình.

Chia sẻ kế hoạch và mục tiêu cụ thể: Hãy giúp người đó tạo ra một kế hoạch chi tiết và rõ ràng để đạt được mục tiêu của mình. Điều này sẽ giúp họ biết cần phải làm gì và khi nào để hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn.

Tạo không gian cho sự sáng tạo: Hãy khuyến khích người đó tìm cách làm việc theo cách riêng của họ và tìm ra những cách sáng tạo để đạt được mục tiêu của mình. Khi họ được tự do sáng tạo, họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn và có thể tìm ra những giải pháp tốt hơn cho công việc của mình.

Dưới đây là 10 cách tạo động lực làm việc cho nhân viên hiệu quả

Tham khảo: Khóa học tạo động lực cho Nhân viên

Làm thế nào để tìm ra nguồn động lực của mỗi nhân viên?

Để tìm ra nguồn động lực của mỗi nhân viên, có thể áp dụng các phương pháp sau:

Gặp gỡ và trò chuyện với nhân viên để hiểu hơn về sở thích, mục tiêu và hoài bão của họ trong cuộc sống cũng như trong công việc.

Hỏi nhân viên về những gì họ cảm thấy thú vị và được yêu thích nhất trong công việc của mình.

Theo dõi các hoạt động và công việc mà nhân viên thực hiện để xác định được những gì họ làm tốt nhất và có đam mê.

Yêu cầu nhân viên hoàn thành các bài kiểm tra trắc nghiệm hoặc khảo sát để đánh giá nguồn động lực của họ.

Đưa ra các thử thách và dự án thú vị để khuyến khích nhân viên thể hiện năng lực của mình và tìm ra động lực của họ.

Khi đã xác định được nguồn động lực của mỗi nhân viên, người quản lý có thể tạo điều kiện cho nhân viên phát triển và tận dụng những động lực này để thúc đẩy tinh thần làm việc và hiệu suất công việc của họ.

Nên khen ngợi khi nhân viên làm việc tốt và có sự cố gắng

Khen ngợi là một cách tốt để thể hiện tôn trọng và khích lệ với nhân viên khi họ làm việc tốt và cố gắng. Điều này có thể giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và tạo động lực cho nhân viên tiếp tục hoàn thành công việc tốt.

Do đó, hãy trao tặng cơ hội cho các nhân viên ưu tú cơ hội phát triển nghề nghiệp (nhận được thêm nhiều chức vụ và trách nhiệm hơn) hoặc mở rộng nghề nghiệp (hướng đến các chức trách khác nhau).

Nhiều doanh nhân rất ngại liên lụy đến sự xung đột. Cũng vì lẽ ấy, hầu hết các ông chủ hay nhà quản trị thường chọn lựa cách bỏ qua hoặc gác lại một bên thay vì phải làm rõ trắng đen.

Một số nhà quản trị khác lại cho rằng quan tâm đến vấn đề của cấp dưới có thể sẽ khiến bản thân không hoàn tất công việc của chính mình nên tốt nhất là đừng xen vào. Song nếu cứ im lặng như thế và hoàn toàn vô tâm với những khuất mắc của nhân viên thì không chỉ không giúp ích được họ, mà về lâu dài sẽ tạo ra những rắc rối khó lường cho chính nhà quản trị.

Quan niệm rằng có những mẫu nhân viên chẳng thể nào hết mình vì công việc

Đây là một sai lầm rất phổ biến. Sự thật thì tất cả mọi người đều có thể trở thành nhân viên tận tâm với nghề. Nhà quản trị có thể trông thấy ai đó đang chơi game trên máy tính hoặc đang gửi email cá nhân và có thể hiểu rằng cá nhân đó chẳng nhiệt tình và có trách nhiệm công việc.

Song cách nghĩ ấy có thể sai. Đôi khi người nhân viên đang “vi vu” kia lại rất năng nổ, nhưng sự năng nổ ấy lại không hướng trực tiếp đến công việc, do đó chẳng hề tạo năng suất cho công ty.

Thay vì nghĩ ngay đến việc tìm kiếm một cá nhân thay thế, điều thử thách đối với nhà quản trị là khám phá những yếu tố gì sẽ thực sự kích thích hưng phấn làm việc của nhân viên ấy và vận dụng với công việc thường nhật của anh ta.

Không cần thiết phải thúc đẩy tinh thần làm việc của những nhân viên nhanh trí và giỏi giang. Nhanh trí là một nét đặc sắc quan trọng trong nền văn hóa doanh nghiệp. Tất cả mọi ông chủ đều mong muốn có được những người nhanh trí, thông minh làm việc cho họ bởi vì họ học rất nhanh, thích nghi tốt và tạo ra năng suất cho tổ chức. Vì lẽ ấy, người chủ thường hay sai lầm khi cho rằng không cần thiết phải dành quá nhiều thời giờ để chăm sóc những cấp dưới như thế.

Có không ít những cá nhân tài giỏi mà không thể tìm ra động lực giúp mình thành công trong sự nghiệp, do đó dễ chán chường và tuyệt vọng.

Điều không may là sự thông minh và tinh thần năng nổ không phải lúc nào cũng đi cùng nhau

Có không ít những cá nhân rất sáng dạ, tài giỏi mà không thể tìm ra động lực giúp mình thành công trong sự nghiệp, do đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và tuyệt vọng. Kết quả là không tạo ra lợi nhuận lẫn năng suất.

Vậy nhà lãnh đạo sẽ làm gì? Hãy tạo ra một không gian cho phép và khuyến khích tất cả các nhân viên trở nên năng động, nhiệt tình hơn trong công việc. Đồng thời cần tìm hiểu rõ những công việc cấp dưới mong chờ được thực hiện như phần đóng góp giúp công ty vươn lên và cảm nhận được những điều hấp dẫn, lý thú trong công việc thường ngày của họ.

Nếu vẫn không thể tạo động lực cho nhân viên sau khi áp dụng những cách ở trên thì sao?

Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và tìm cách giải quyết nó.

Tìm hiểu sở thích, nhu cầu và mục tiêu của nhân viên và cố gắng tạo điều kiện để họ có thể đạt được những thứ đó.

Cung cấp cho nhân viên thêm khóa học hoặc đào tạo để cải thiện kỹ năng và nâng cao kiến thức của họ.

Thiết lập các mục tiêu cụ thể và đo lường kết quả để nhân viên có thể thấy được tiến độ và động lực của mình.

Cân nhắc thay đổi phương thức làm việc hoặc vị trí công việc để phù hợp hơn với năng lực và sở thích của nhân viên.

Tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động lực bằng cách khuyến khích sự hợp tác và tôn trọng ý kiến của nhân viên.

Tìm hiểu ý kiến của nhân viên và thay đổi phương pháp quản lý nếu cần thiết.

Thúc đẩy sự phát triển cá nhân của nhân viên bằng cách tạo ra các kế hoạch phát triển và định hướng rõ ràng cho tương lai của họ trong công ty.

Có thể tìm đến sự hỗ trợ từ chuyên gia hoặc những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự để tìm ra giải pháp phù hợp.

Nguyễn Thị Thu Sở Văn hóa và Thể thao TP. Hồ Chí Minh

(Quanlynhanuoc.vn) – Lãnh đạo và quản lý trong tổ chức có vai trò định hướng, tạo dựng các mối quan hệ và động lực làm việc cho nhân viên. Động lực làm việc của nhân viên là chìa khóa thành công của tổ chức. Động lực làm việc quyết định năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động của nhân viên trong tổ chức, là cơ sở phát huy tính sáng tạo của cá nhân trong tổ chức, giúp giảm thiểu những tác động tiêu cực, xây dựng bầu không khí làm việc tích cực của nhân viên và tổ chức của mình. Nhân viên của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi của tổ chức nhờ lãnh đạo, quản lý tạo động lực làm việc tốt. Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Từ khóa: Động lực làm việc; lãnh đạo; quản lý; tổ chức; nhân viên.

Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, việc sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của bản thân, tạo động lực làm việc cho họ là một trong những yếu tố quan trọng và được coi là chìa khóa quyết định sự thành công của mỗi tổ chức.

Mặc dù tổ chức đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực, từng bước xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên; nhân viên dù ở vị trí nào cũng được tạo điều kiện chủ động trong công việc, có cơ hội để thăng tiến…, nhưng vẫn có sự khác nhau tương đối lớn trong động cơ, tinh thần, thái độ làm việc. Có những cá nhân làm việc rất tích cực, nhưng đồng thời, cũng có những cá nhân, kể cả những người có trình độ cao có tinh thần, thái độ chưa tích cực và thờ ơ trong công việc. Điều đó chứng tỏ lãnh đạo và quản lý ở tổ chức chưa có phương pháp hiệu quả nhằm phát huy hết năng lực cá nhân và việc tạo động lực lao động cho nhân viên vẫn còn có những hạn chế nhất định. Việc nghiên cứu tìm ra tầm quan trọng và đề xuất các giải pháp tạo động lực góp phần giải quyết được những hạn chế này sẽ giúp tổ chức nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên, giúp họ hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc và đem lại hiệu quả công việc cao hơn trong tổ chức.

2. Khái niệm và một số học thuyết tạo động lực làm việc

a. Khái niệm tạo động lực làm việc.

Tạo động lực làm việc bao gồm các biện pháp, chính sách và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát, tự nguyện của người lao động trong thực thi công việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Tạo động lực vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý nhằm sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người để không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức (Maier, Lawler, 1973)1.

Đối với mỗi nhân viên, tạo động lực làm việc giúp họ làm việc với nhiều nỗ lực, cố gắng, cường độ làm việc cao, có mục đích định hướng trong hoàn thành mục tiêu, đồng thời họ luôn luôn thấy hài lòng với công việc và có ý thức phát triển hoàn thiện bản thân.

Đối với tổ chức, tạo động lực làm việc giúp tổ chức sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả; gia tăng hiệu suất làm việc của mỗi tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Lãnh đạo, quản lý có phương pháp tạo động lực làm việc sẽ thu hút, giữ chân nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động ổn định và nâng cao vị thế, uy tín của tổ chức trên thị trường lao động cũng như trong xã hội, đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức.

b. Một số học thuyết tạo động lực làm việc.

(1) Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943).

Theo A. Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một “sinh vật” tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.

Theo bậc thang nhu cầu của A. Maslow, các nhu cầu gồm có 2 cấp, cấp cao và cấp thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là chúng thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài của con người. A. Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc dưới của con người được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà lãnh đạo, quản lý ở chỗ muốn động viên nhân viên thì cần phải biết nhân viên đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Đồng thời, bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Các nhu cầu này được sắp xếp và chia thành năm bậc như sau2:

(2) Học thuyết hai nhóm yếu tố của Federick Herzbefg (1959).

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả 2 mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.

Học thuyết này được phân ra làm 2 yếu tố có tác dụng tạo động lực:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của nhân viên, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của nhân viên khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực làm việc.

Nhóm yếu tố duy trì: đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của nhân viên, các chính sách, chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của nhân viên.

(3) Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964).

Thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom (1964)4, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. V.Room đưa ra công thức:

Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng.

Trong đó, sức mạnh (động cơ thúc đẩy) là cường độ thúc đẩy con người; mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả và niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng 0. Và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Như thế cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Như vậy, các nhà lãnh đạo, quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của nhân viên đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà lãnh đạo, quản lý phải tác động lên cả 2 yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.

3. Tầm quan trọng trong tạo động lực làm việc cho nhân viên của lãnh đạo, quản lý

Thứ nhất, tầm quan trọng trong tạo động lực làm việc cho nhân viên của lãnh đạo, quản lý.

(1) Động lực làm việc quyết định năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động của nhân viên trong tổ chức.

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi nhân viên cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân mỗi nhân viên, không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu, bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động. Và tất yếu là sẽ ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động của nhân viên trong tổ chức.

Do đó, nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà nhân viên cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.

Động lực làm việc còn giúp cho nhân viên có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động, nhân viên có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.

(2) Động lực làm việc là cơ sở phát huy tính sáng tạo của cá nhân trong tổ chức.

Sáng tạo của mỗi cá nhân trong tổ chức là hoạt động của con người gắn liền với tư duy giải quyết vấn đề nhưng không đồng nhất với tư duy. Bởi, một mặt, nếu không có tư duy của chủ thể tìm lời giải cho vấn đề thì nó không thể được giải quyết, thiếu tư duy không thể có sáng tạo. Mặt khác, tùy theo trường hợp cụ thể, để giải quyết vấn đề, hình thành sản phẩm sáng tạo thì không chỉ có vai trò chi phối của tư duy (của chủ thể) mà còn có sự tham gia của các yếu tố khác nữa (như giác quan, ý chí, tình cảm, thể lực…, và những yếu tố bên ngoài, như: công cụ, tư liệu, môi trường xã hội.

Cho nên, có 4 bộ phận hợp thành trong hoạt động sáng tạo của con người, đó là: chủ thể sáng tạo; vấn đề sáng tạo; những điều kiện khách quan của sáng tạo (gồm: công cụ, phương tiện, tư liệu và môi trường sáng tạo); sản phẩm sáng tạo. Cả 4 bộ phận này có sự tác động tương hỗ lẫn nhau, trong đó chủ thể sáng tạo là trung tâm, vấn đề sáng tạo là điểm khởi đầu (nảy sinh vấn đề sáng tạo ở chủ thể), sản phẩm sáng tạo là kết quả.

Ở chủ thể thứ 3 (những điều kiện khách quan của sáng tạo) hay nói cách khác chính là động cơ để sáng tạo, để làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức là yếu tố tác động tất yếu lên chủ thể sáng tạo, vì con người luôn nằm trong các mối quan hệ xã hội và trong đại đa số trường hợp, sự sáng tạo của chủ thể không thể thiếu những tư liệu, công cụ hay phương tiện vật chất.

Động cơ sáng tạo, động cơ để làm việc: chính là cái thúc đẩy chủ thể thực hiện hoạt động sáng tạo. Động cơ bao gồm: động cơ bên trong (nhu cầu, xúc cảm, tình cảm, biểu hiện là mong muốn, cảm hứng, thích, say mê sáng tạo) và động cơ bên ngoài (tác động của xã hội: nhu cầu xã hội, tâm lý xã hội). Xét ở cá nhân thì động cơ bên trong là cơ bản, tuy nhiên, nếu xét trên bình diện xã hội thì sự tạo động lực làm việc hay sự cản trở của xã hội có vai trò không nhỏ bởi nó ảnh hưởng đến việc phát huy năng lực sáng tạo ở đại đa số cá nhân trong xã hội đó.

Do đó, nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.

(3) Động lực làm việc giúp giảm thiểu những tác động tiêu cực, xây dựng bầu không khí làm việc tích cực của nhân viên và tổ chức của mình.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi nhân viên có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỷ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc sẽ ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khỏe về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức. Chính vì vậy, những nhân viên có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào.

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Nhân viên của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

4. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên của lãnh đạo, quản lý

Thứ nhất, nhóm giải pháp tạo động lực liên quan đến cá nhân nhân viên trong tổ chức.

(1) Tạo động lực thông qua công tác bố trí, sử dụng hợp lý.

Việc phân công, bố trí công việc đúng với chuyên môn, nghiệp vụ (đúng người, đúng việc) thì đội ngũ nhân viên sẽ thực thi nhiệm vụ có hiệu quả và đạt được mục tiêu mong muốn của cơ quan; còn ngược lại sẽ khiến cho bản thân người lao động cảm thấy nản chí, mất hứng thú, không nỗ lực, thiếu trách nhiệm vì không được cấp trên tin tưởng trong công việc. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo và quản lý phải quan tâm, chú ý, nắm bắt, đánh giá thực chất chuyên môn, tính cách, mặt nổi trội và một số kỹ năng mềm (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng tổ chức việc hiệu quả,…) của nhân lực chất lượng cao. Đồng thời, cần phân tích những yêu cầu của từng vị trí công việc cụ thể để từ đó sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp nhằm giúp họ có thể thực hiện tốt công việc được giao và phát huy được những khả năng vốn có của bản thân. Bố trí sử dụng nhân lực phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ là cơ sở để phát huy khả năng, trí tuệ, sở trường trong quá trình thực thi công vụ. Khi người lao động cảm thấy được làm những việc mình có đủ khả năng đảm nhận và được sáng tạo trong tư duy, đó sẽ là nguồn động lực mạnh mẽ cho sự say mê, cống hiến trong công việc và sự gắn bó, trách nhiệm đối với cơ quan.

(2) Tạo động lực làm việc thông qua chỉnh sách tiền lương, phụ cấp, phúc lợi.

Tiền lương, được hiểu theo cách chung nhất, là giá cả sức lao động. Nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, tiền lương còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, còn nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn. Tiền lương, bản thân nó là động lực khi và chỉ khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất tối thiểu cho người làm việc, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Tiền lương quá thấp không đủ cho nhân viên trong tổ chức trang trải cho cuộc sống cá nhân và gia đình, điều này sẽ làm giảm động lực làm việc của nhân viên.

Phụ cấp lương là khoản tiền lương bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ, lương cấp hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt có các yếu tố không ổn định. Phụ cấp lương có vai trò bù đắp hao phí lao động của nhân viên trong tổ chức mà trong lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn, nghiệp vụ chưa thể hiện đầy đủ như điều kiện lao động, trách nhiệm công việc… Vì vậy, việc xây dựng hệ thống phụ cấp lương sẽ bảo đảm tiền lương thực hiện đầy đủ các chức năng vốn có của nó, góp phần kích thích nhân viên trong tổ chức thực hiện tốt hơn công việc của mình.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người nhân viên trong tổ chức. Phúc lợi là khoản ngoài tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích tài chính, bao gồm 2 loại: phúc lợi bắt buộc (ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất) và phúc lợi tự nguyện (du lịch, trợ cấp khó khăn).

(3) Tạo động lực thông qua chính sách khen thưởng.

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương nhằm khuyến khích người nhân viên trong tổ chức mà tiền lương không làm được. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người nhân viên trong tổ chức như nâng lương trước thời hạn hoặc khen thưởng đột xuất theo thành tích hoặc chuyên đề.

Tiền thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật chất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì tiền thưởng nhằm vào tâm lý thích được khen thưởng, được đề cao trước tập thể. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo, quản lý phải biết sử dụng công cụ này hợp lý vì nếu chính sách khen thưởng không phù hợp, mức thưởng không thỏa đáng sẽ gây tâm lý không ổn đinh cho người nhân viên trong tổ chức.

Thứ hai, nhóm giải pháp tạo động lực liên quan đến tổ chức.

(1) Tạo động lực bằng công tác đào tạo, bồi dưỡng.

Đào tạo phát triển là hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mỗi một tổ chức. Do vậy, trong các tổ chức, công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản liên tục và có kế hoạch rõ ràng đối tượng được đào tạo cũng phải được lựa chọn kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai ngành, nghề, chuyên môn người lao động.

Các nhà lãnh đạo, quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Công tác đào tạo thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo tới người lao động, từ đó, tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho nhân viên động lực để phát huy khả năng của mình và tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật trong quản lý và tổ chức.

(2) Tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa công sở.

Văn hóa giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc. Văn hóa còn xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa phù hợp giúp nhân viên có cảm giác hãnh diện về công việc mình đang làm trong tổ chức.

Để xây dựng văn hóa trong tổ chức, lãnh đạo, quản lý và nhân viên cần chú trọng thực hiện các nội dung: hoạch định chiến lược phát triển, xây dựng tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của tổ chức; đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa cần thay đổi cho phù hợp với định hướng giá trị cốt lõi của tổ chức; xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt sự thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức; thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các tổ chức thành viên và trực thuộc.

(3) Tạo động lực thông qua xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp.

Người lãnh đạo, quản lý cần có phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả nhằm thỏa mãn nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng của người lao động. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy công việc họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Đồng thời, cần làm cho nhân viêntrong tổ chức cảm nhận mình là một phần quan trọng của tổ chức. Người lãnh đạo nên “kéo” tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của tổ chức, khi đó họ sẽ yêu tổ chức và làm việc hăng say. Khi nhân viên trong tổ chức đạt được thành tích, nhà lãnh đạo cần khen thưởng kịp thời, động viên và giao quyền, giao trách nhiệm cho nhân viên. Người lãnh đạo cần đối xử công bằng và vô tư với mọi nhân viên để họ không cảm thấy bất bình vì bị đối xử chưa công bằng, từ đó sẽ tránh gây ra tâm lý chán nản làm việc, giảm động lực lao động của nhân viên trong tổ chức.

Thứ ba, nhóm giải pháp tạo động lực liên quan đến đặc điểm công việc tại tổ chức.

(1) Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trường làm việc.

Tạo động lực cho nhân viên trong tổ chức thông qua môi trường làm việc là một giải pháp rất quan trọng trong tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua thúc đẩy tinh thần nhân viên. Trong mỗi tổ chức, luôn duy trì được môi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không căng thẳng…, chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên trong tổ chức.

(2) Tạo động lực thông qua công tác đánh giá, quy hoạch, luân chuyển.

Đánh giá và xác định kết quả thực hiện công việc là cơ sở để bình xét các hình thức thi đua khen thưởng hoặc kỷ luật. Đồng thời, qua công tác đánh giá, người lãnh đạo, quản lý cũng xác định được năng lực thành tích và triển vọng của từng cá nhân người lao động, từ đó người lãnh đạo, quản lý có cơ sở để tăng trách nhiệm trong công việc cho người lao động có thành tích kết quả thực hiện công việc tốt và sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm hoặc giảm bớt trách nhiệm trong công việc đối với các trường hợp có khối lượng công việc quá nhiều, làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Lấy kết quả của việc đánh giá để gia tăng, giảm trách nhiệm công việc sẽ phản ánh hiệu quả trong quản lý và sử dụng người lao động, giúp người lao động được thúc đẩy hoặc có được cảm giác về sự công bằng. Điều này giúp tạo động lực làm việc cho người lao động.

Nghiên cứu tạo động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng nhằm đánh giá được thực trạng và tiềm năng của nguồn nhân lực trong tổ chức. Bài viết tập trung hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc. Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc, trong phạm vi bài viết, tác giả đã bám sát theo học thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow. Từ đó, đưa ra nội dung tầm quan trọng của lãnh đạo và quản lý trong tạo động lực làm việc đối với nhân viên, bao gồm: động lực làm việc quyết định năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động của nhân viên trong tổ chức; động lực làm việc là cơ sở phát huy tính sáng tạo của cá nhân trong tổ chức; động lực làm việc giúp giảm thiểu những tác động tiêu cực, xây dựng bầu không khí làm việc tích cực của nhân viên và tổ chức của mình. Đồng thời, đề xuất một số giải pháp góp phần thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên của lãnh đạo, quản lý.

Chú thích:1. Maier, Lawler (1973). Motivation in work organizations. Belmont, Calif: Brooks/Cole, pp. 61 – 88.2. Gambrel, Patrick A. and Cianci, Rebecca (2003). Maslow’s Hierarchy of Needs: does it apply in a collectivist culture. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, Vol. 8, No.2, pp.143 – 161.3. Herzberg, Frederick (1959). The motivation to work. New York, Wiley Publisher.4. Thuyết kỳ vọng. https://vi.wikipedia.org, truy cập ngày 15/4/2024.Tài liệu tham khảo:1. Hồ Bá Thâm. Động lực và tạo động lực phát triển xã hội. H. NXB Chính trị quốc gia, 2004.2. Nguyễn Tiệp. Giáo trình Tổ chức lao động. H. NXB Lao động xã hội, 2011.3. Nguyễn Phú Trọng, Trần Xuân Sầm. Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ công chức, viên chức thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. H. NXB Chính trị Quốc gia, 2003.4. Lương Văn Úc. Giáo trình Tâm lý học lao động. H. Đại học Kinh tế Quốc dân, 2011.5. Đo lường động lực làm việc và định hướng đổi mới chính sách trong việc tạo động lực làm việc đối với đội ngũ công chức. https://www.quanlynhanuoc.vn, ngày 04/02/2021.